Испреплетаност емоција и новца, породичних односа и бизниса чине породичне компаније посебно осетљивим на транзицију са једне генерације на другу, а честу опсесију оснивача да је своје пословно чедо градио за наследнике и да они једноставно морају да наставе да тим чедом управљају демантује статистика.
У Европи је преношење управљања на децу или чланове породице тек до једне трећине, једна трећина се приликом повлачења оснивача прода, док преостала трећина предузећа пропадну током процеса бизнис трансфера.
Руперт Мардок и његови наследници месецима су привлачили пажњу светских медија не само због тога што је времешни, 92-годишњи медијски магнат и власник Њуз корпорације решио да се повуче са чела империје већ и због породичне драме око његовог наследника.
Мардок је, како је то својевремено писао Венити Фер, био „опседнут питањем његовог наслеђивања и уверен да ће дарвиновска борба изнедрити најспособнијег међу његовом децом“. Сурова борба за престо била је главна инспирација сценаристи популарне серије Наследници, а медији пишу и о међусобним оптужбама Рупертових наследника о одавању породичних тајни творцима поменуте серије.
Мардокова Њуз корпорација илустративна је за распршивање заблуде да је породична компанија уствари предузетничка радња или мало предузеће у којем већину радне снаге чине оснивач и чланови његове породице, а истина је заправо да се и многе глобалне корпорације сврставају у категорију породичних компанија.
Дефиниција је много, наводи у својој књизи Оснивачи, наследници, менаџери аутор Борис Вукић, сувласник у консултантској кући Адижес и стручњак за процес преноса власништва са једне на другу генерацију, али се оне разликују тек у детаљима. Суштина је, пак, да породичне компаније спајају бизнис и породицу, односно да је то компанија у чије управљање или руковођење је укључена једна породица.
„По дефиницији Европске уније, породичне компаније су оне у којима већински удео у одлучивању има оснивач или особа која је купила компанију или чланови њихове најуже породице где барем један члан породице учествује у управљању компанијом. Уколико се ради о акционарском друштву, онда се породичном компанијом има сматрати она у којој они имају најмање 25 одсто права одлучивања“, наводи Вукић додајући да „успех породичне компаније зависи од успешног преноса бизниса на идућу генерацију“. Наш саговорник каже и да се две трећине компанија у свету класификују као породичне, а смену прве генерације „преживи“ исто толико њих. Што се компанија генерацијски удаљава од оснивача, то се шансе за њену успешну транзицију смањују па смену друге генерације на глобалном нивоу успешно прође око 13 одсто, а након треће опстане тек три одсто фирми.
Породица или бизнис на првом месту
Вукић у поменутој књизи објашњава да постоје два модела преноса власништва – један италијански назван „породица на првом месту“ који подразумева пренос бизниса на децу која каква год да су “наша су“ и практично морају преузети и власништво и руковођење компанијом.
Други модел је немачки, назван „бизнис на првом месту“, а он преферира одвајање власништва од руковођења.
„У многим земљама у транзицији развијен је и трећи модел – шта буде биће. Чека се. Чека се оснивач. Нестрпљива су деца. Ужа и шира родбина моли се богу да све потраје што дуже како би користили бенефиције где год је то могуће. Чекају и менаџери да виде шта ће бити, банкари се све чешће распитују о здрављу оснивача и размишљају шта ће бити кад стари умре…“, наводи се у Вукићевој књизи.
Даље пише да запослени и корисници буџета не схватају да што је породична компанија већа и успешнија она егзистенцијално све мање треба да даје породици, јер зарађени новац је већ на сигурном, у некретнинама, домаћим или швајцарским сламарицама, и има га довољно да се њиме осладе и унуци, а све више треба онима који у компанији раде и онима чије буџете пуне порезима, доприносима и разним другим наметима.
Црна Гора – наслеђивање уткано васпитањем
„Из искуства кажем да је адекватан бизнис трансфер са генерације на генерацију једини исправан пут опстанка и унапређења породичног бизниса. Многе компаније из разних разлога и непромишљених одлука остану зачаране у оснивачкој замци и доживе прерано старење што их брзо доведе у најнепожељнији статус, а исправљање грешака је много захтевније од превентивног деловања“, ово за Форбес Србија каже Игор Бакић, извршни директор породичне фирме Институт Сигурност из Подгорице, коју је преузео од оца након окончања успешне рукометне каријере.
Игор је једини син оснивача поменутог предузећа, а како није стасавао заједно и упоредо са очевим бизнис чедом, него је играо рукомет далеко од Црне Горе, овако одговара на питање откуд он ипак на челу породичне компаније.
”Тачно је да сам имао професионалну каријеру, али је исто тако тачно и да је љубав према породичном бизнису уткана васпитањем током детињства. С друге стране, одвојеност од породице и играње у пет земаља пробудила је у мени жељу да се по окончању каријере вратим и активно укључим у рад породичне фирме“.
Затекао је, каже, здраву компанију, али и систем који се ослањао искључиво на одлуке оснивача тј. његовог оца. „Компанија је добро пословала, али је била зрела за ресетовање, променили смо са мојим доласком начин управљања, децентрализовали систем одлучивања и поделили одговорност. Фирми је то омогућило да се даље развија, а оснивачу да има мање брига и више времена за унучиће“, каже овај наследник.
Статистика све демантује
Мардок, ма колико био опседнут наследником свог царства, свакако није изузетак, јер искуства сведоче да већина оснивача породичних компанија жели да на њихово место, када за то дође време, заседну њихова деца.
Загребемо ли по највећим домаћим компанијама уочићемо исти тренд, најпре оне су углавном породичне, а и деца оснивача компанија углавном су укључена у породични бизнис. Примера ради, син Миодрага Костића, власника и оснивача компаније МК група, Александар последњих година је потпредседник компаније, док су деца Мирослава Мишковића, власника Делта холдинга, потпредседници Управног одбора ове компаније.
Без обзира што и једном и другом пословном империјом руководи професионални менаџмент, оснивачи формално и даље имају најважнију улогу, а деца учествују у менаџменту.
Испреплетаност емоција и новца, породичних односа и бизниса чине породичне компаније посебно осетљивим на транзицију са једне генерације на другу, али честу опсесију оснивача да је своје пословно чедо градио за наследнике и да они једноставно морају да наставе да тим чедом управљају демантује статистика.
У Европи је преношење управљања на децу или чланове породице тек до једне трећине, једна трећина се приликом повлачења оснивача прода, док преостала трећина предузећа пропадну током процеса бизнис трансфера.
„Бизнис трансфер и јесте сложен процес зато што поред свих организационих промена уплиће емоције и породичне односе. Циљ ове транзиције је да компаније буду боље и веће него што су биле док су их водили оснивачи, а да чланови породице имају нормалан породични ручак, од којег нико не бежи јер ће се, опет, потегнути прича о фирми. И сви сценарији који воде до тог циља су добродошли. А да би се тај циљ остварио неопходно је посвећено радити на четири припреме, на припреми наследника, саме компаније, оснивача и породице. Мора се одвојити време за то, мислити и донети одлуке о томе како ће се обавити транзиција на следећу генерацију“, каже Вукић.
Готово сви се надају да ће их наследити дете
Радећи пре неколико година истраживање међу више од 200 власника фирми у Србији, старијих од 55 година, Борис Вукић суочио се са чињеницом да око 90 одсто испитаника нема никакво искуство са тиме како изгледа процес бизнис трансфера, односно да је њихова свест о ризику који пренос власништва има по опстанак породичне фирме јако мала, али су им зато очекивања прилично нереална.
Чак 77 одсто анкетираних живи у нади да ће чланови њихове породице наследити бизнис, а 92 одсто да ће то бити њихово дете, иако готово 40 одсто њих никада није разговарало са својом одраслом децом о томе.
Вукић, цитирајући Душка Радовића „на младима свет остаје, чим старији донесу такву одлуку“, каже да је у породичним компанијама приметно да како време пролази, тако и старија и млађа генерација постају све млађе. Оснивачи бивају све полетнији, а млађи све неискуснији.
„Није још зрео“, казао му је једном приликом живахни седамдесетпетогодишњи власник једне фирме којег је током славља и у крајње опуштеној атмосфери питао када намерава да оперативно вођење компаније препусти свом педесетогодишњем сину. Неспремност оснивача да се повуче из компаније назива се „синдромом Принца Чарлса“.
Вукић наводи у књизи да је сведочио различитим ситуацијама, па и онима када оснивач оптужује децу да желе да га сахране, само зато што питају када планира да се повуче.
Бриге оснивача
„На срећу, свест о важности успешног преноса бизниса на следећу генерацију расте свакодневно, јер већина оснивача је у годинама када морају размишљати о томе шта ће бити са компанијом после њих. Већи је и број оних који постају отворенији и према продаји компаније. Ипак, јачање свести не значи да у наредним годинама нећемо бити сведоци пропадања породичних компанија због неуспешног процеса транзиције. Код нас је процес бизнис трансфера још увек у зачетку да бисмо могли да изводимо неке статистички валидне закључке“, истиче Вукић.
Сагоровник Форбес Србија додаје да је приметно да су оснивачи свеснији ризика уколико ништа не предузимају. Неке освесте лоши примери, уплаше се када виде како се лако доскора озбиљне компаније преполове или нестану у вртлогу генерацијске транзиције.
„Неке осниваче освесте партнери из иностранства, принципали, велики купци када их упитају шта ће бити са фирмама кад њих не буде било. Не зато што их воле већ зато што им је потребан стабилан купац или добављач. То их све забрине и растужи, поготово ако виде да односи међу децом и деце према бизнису нису какви би требало да буду“, каже Вукић.
Босна и Херцеговина – формирали породични савет
Осмо Сарачевић, власник је компаније Сарачевић из Тешња и редак пример оснивача који је већ у 52. години одлучио да је време да се лагано повлачи из бизниса који је основао.
„Схватио сам поенту живота, волим то тако да објасним. Основао сам фирму 2002. Тада сам имао једну канцеларију, а онда је она нарасла толико да су ме посао, организација, технологија, процеси, почели једноставно да превазилазе. Време је било да почнем да размишљам о повлачењу“, каже Осмо за Форбес Србија.
Фирма која је и даље у његовом власништву последњих година има професионални менаџмент, док су његова два сина у менаџерском тиму, задужени за поједине секторе.
„Два сина су у компанији, трећи се још школује. Али, наш договор је да најстарији већ 2025. оснује свој бизнис, а да касније то ураде и друга двојица. Породична фирма ће им бити нека врста подршке за послове које ће сами развијати. План је и да наследе моју компанију, али њоме ће и даље управљати професионални менаџмент“, каже Осмо.
Сарачевићи су формирали и породични савет, тело које консултанти за бизнис транфер сматрају готово неопходним за успех овог процеса, а и њихова идеја о пасивном власништву, тојест о томе да наследници буду власници породичне фирме, али да њоме оперативно не управљају, такође је редак пример када је реч о породичним компанијама у региону, поготово оне које припадају категорији малих или средњих.
„И породични устав као документ и породични савет су круцијални за успешну генерацијску транзицију. И сигурно је да ће породичне компаније које немају овај документ и ово тело кад тад упасти у проблеме. Породични устав је документ у којем се дефинишу права, обавезе и одговорности чланова породице у односу на компанију. Породични савет се покреће са првим задатком да креира породични устав, којег никако не треба преписивати из другог примера, а затим наставља са радом по одређеној динамици са задатком надзора рада компаније и комуникације међу члановима породице“, објашњава Вукић.
Бриге наследника
Слично као и њихови родитељи, који страхују шта ће бити са пословним чедом након њих, и наследници имају своје бриге.
„Наследнике треба постепено уводити у бизнис. Не треба их прерано оптеретити и не треба дозволити да сами преузму превелике задатке ако су јако млади. Све их је више оних који сагоре кад се приближе раним средњим годинама. А, с друге стране, имате и ситуације када их родитељи пусте да предуго лутају, а породична компанија им служи као „сигурна кућа“ коју би волели да воде, а највећа квалификација за ту позицију им је презиме“, напомиње Вукић.
Према његовим речима, погрешно је пошто-пото гурати децу и подразумевати да морају да се укључе у компанију.
„Упоран сам и бићу упоран у мантри да сви млади људи имају пред собом 100 могућности када је у питању каријера, а деца оснивача 101, да раде у породичној компанији. Опет, од наследника деценијама слушам, главна притужба је неспремност оснивача на отворену комуникацију о кључним дугорочним питањима“, говори Вукић о искуствима која пролази са оснивачима и наследницима у процесу припреме транзиције.
Србија – у предузећу сложна браћа
Ђорђе Јовановић, млађи син власника и оснивача пожешког предузећа Унипласт каже за Форбес Србија да отац није притискао да брат или он морају по сваку цену да преузму посао у породичној фирми.
„Подржавао нас је да изаберемо свој пут који може бити наставак породичног посла, али и не мора. Сећам се како је мом старијем брату када је пожелео да после завршетка факултета оде у Холандију, рекао да ће га подржати у његовој одлуци, али да не рачуна да ће му за то време чувати фирму као сигурну луку. Отац није бежао од опције да чак и прода предузеће ако ми одлучимо да радимо нешто друго. На крају, брат је остао, почео је да ради у фирми у тешком тренутку, када нас је напустио најважнији клијент, али успели смо да превазиђемо ту кризу“, каже Ђорђе.
Он је последњих година неформални руководилац предузећем, његов брат је директор развоја, али је отац, иако се практично повукао из оперативног руковођења, формално и даље и директор и власник.
„Сврати он у фирму, некада се задржи сат, некада два, некада цео дан, али оперативно се не меша у руковођење. И када дође, углавном време проводи у производњи, зато што му је то задовољство“, прича Ђорђе.
Јовановићи тренутно размишљају о подели власништва међу браћом, а Ђорђе каже како је идеја да двојица браће наследе по 50 одсто удела, али уз услов да у случају продаје свог удела онај који жели изаћи из породичне фирме мора брату поклонити 30 одсто, а само 20 одсто може да прода.
„Данас смо обојица у породичној компанији, али не желимо да нам постао постане рутина, занимају нас и неки нови изазови, неке иновативне идеје, стартапи, тако да није искључено ни да једног дана фирмом управља професионални менаџмент. То су свакако важне одлуке како за породицу тако и за саму компанију, те су одлуке тек пред нама“, истиче Ђорђе.
Хрватска – живот у фирми од детињства
Прича Миреле Чорић, наследнице породичне фирме Хора из Загреба нешто је другачија. Њен брат, каже она за Форбес Србија, „никада није показивао интерес за породичну фирму, има неке потпуно другачије жеље“.
Она објашњава да је процес бизнис трансфера у њиховој фирми у току, да она тренутно преузима од родитеља управљање, али да су они и даље „потпуно инволвирани у доношење кључних одлука“ и да су и даље једини власници Хоре.
„Фирма је пре функционисала на начин да сви обављају све, ја сада имам неке своје идеје и циљеве. Бизнис трансфер сматрам изузетно битним, јер од начина на који тај процес спроведете зависиће даљи развој фирме и њено одржање на тржишту. Одувек сам показивала интерес да након школовања дођем у фирму да радим па родитељи нису ни размишљали о другим опцијама, барем колико је мени познато. Живела сам кроз фирму још од детињства, обилазила добављаче, ишла на сајмове и знала сам и добре и лоше тренутке кроз које је фирма пролазила. Ваљда зато и нисам размишљала о другим опцијама“, каже Мирела.
Није исто, син или ћерка
Хора је изузетак и због чињенице да ћерка преузима управљање, иако постоји и мушки наследник, пошто се неретко дешава да оснивачи синове виде као директоре, док је ћеркама углавно намењен само удео у власништву. И нема неке велике разлике у овим традиционалним и обичајним обрасцима међу државама региона.
„Регионалне разлике, ако изузмемо то што је у Словенији процес бизнис трансфера нешто напреднији, готово и да не постоје. Постоје те културолошке и вредносне разлике када је у питању наслеђивање син или кћерка, али то нема везе са државним границама“, каже Борис Вукић.
И можда су муке, проблеми, дилеме и односи унутар породица када је пренос власништва са једне генерације на другу, слични у свим земљама региона, однос држава према овом процесу, ипак, није.
У чланицама ЕУ ипак је нешто развијенија подршка државе, свест о важности ове теме и освешћивању оснивача о њиховој кључној улози у процесу транзиције.
Јасније им је да ово није питање породичних односа него привреде једне земље, јер пропаст породичне компаније не значи аутоматску пропаст породице и њеног богатства, али значи сигуран губитак радних места и буџетских прихода.
